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新医改下对公立医院成本精细化管控的探讨

时间:2021-10-26 12:03:23 浏览次数:

zoޛ)j馑}}iuuiuiui!#-/om主任为科室成本核算小组组长。要开展院级讨论会议,在全院范围内渗透成本管控的观念,并将其纳入绩效系统中,形成以医院领导层为主导,逐级下达到科室,奖惩分明,调动一切积极因素,形成全院积极参与的良好氛围。

2.2 形成具有公立医院特色的成本管控体系

成本管控的目的是医院通过科室成本核算和分析,全面、真实、准确地反映科室成本信息,提出成本控制措施,降低科室医疗成本,强化成本意识,减轻患者负担,提高科室绩效。

H医院为某市规模最大的综合性三级甲等医院,医院的综合实力一直居于市级综合医院的前列,现有3个院区,开放床位数2800多张,并与多家县级医院创新医联体的合作方式。为了应对新医改所带来的机遇与挑战,H医院自2016年以来开始对医院成本核算系统进行升级改造。

2.2.1 建立成本管控组织架构

H医院建立了以院长为组长,分管院长为副组长的成本管控领导小组,由财务部牵头负责,在财务部门设立成本核算岗位,专职会计I名,其他各科室主任为科室成本核算负责人,设立科室成本专管员,形成全院共同参与的闭合式成本管控组织机构,领导小组是成本管控的决策和监督机构,见图1。

2.2.2 数据采集

各职能科室对科室成本费用实行归口管理,对于报送数据资料必须标准、完整、及时,如实反映各种耗费,配合做好基础资料的统计编报工作。

信息中心。组织资源,解决实施中的具体问题。协调HIS系统、考勤系统、物流系统、固定资产系统等的数据接口程序。

组织人事科。规定各科室上报考勤的时间,根据考勤系统汇总上报财务科各科室人员变动情况。

物资供应科。每月提供院区采购表、月报表、科室消耗表、高值材料明细表;洗衣房、消毒供应科每月提供科室服务工作量。

总务科。按成本核算单元核计各科室面积,向成本核算部门提供变化情况。

药库。每月按期上报药品采购表、月报表、科室消耗表。

固定资产管理科。每月按期上报科室微机、医疗、总务资产折旧明细表。

质管部。提供门诊流量数据、住院流量数据。

财务科。会计向成本核算专员提供每月的财务报表及分摊科室的其他费用。

2.2.3 核算及分析

成本核算员负责归集成本数据,进行成本核算,采用三级四类法则,对成本进行分摊并进行成本结账;定期编制、报送成本报表;开展成本分析,针对医院、临床科室需求,提出控制建议,为医院决策、管理提供支持和参考;组织落实成本管理领导,监督实施成本控制措施,见图2。

2.3 搭建醫院成本、财务、物流为载体的综合运营平台

在信息化时代,互联网建设已成为各个业务单位发展不可或缺的组成工具。公立医院实现成本管控精细化管理的程度,很大一部分取决于一个医院的信息化水平的高低。H医院在形成符合其医院特点的成本管控体系的基础上,与HIS系统、财务系统、成本核算系统、物资系统、资产管理系统、人力资源系统、绩效考核系统等多方系统做对接,搭建了院区、科主任综合运营平台,将生硬的数字,用图表的形式直观地展示科室运营情况,通过逐级获取数据,由汇总数据逐级钻取到最底级的开单医生、患者姓名等明细收费项目和成本相关明细项目,从海量的数据中提取有效信息,实时更新数据,达到事前预防,事中控制,事后反馈的目的,同时也让成本管控的思想得到了进一步的加深。针对医院和临床科室的问题,以问题为导向,帮助分析收入增长点和成本控制点,对医院和科室进行经济运行指导。

3 成本精细化管控成果

H医院自2016年开始准备实施成本精细化管控相关资料,并深入走访科室,了解临床科室需求,2017年正式引入综合运营平台,开始进行精细化成本管控的探索。实现按月、季、年度成本管控分析,借由综合运营平台,与临床科室建立紧密联系,转变了之前的财务部门与临床科室各自闷头工作,相互不理解的现状。在新医改的环境下,11医院收入稳步增长,药占比快速下降,医疗服务性收入占比明显提高,对卫生材料进行重点管理,尤其是高值耗材的管控从源头把关,为下一步的项目和病种成本打基础。秉承“以人为本,想患者之所想,急患者之所急”的理念,从缓解患者看病难、看病贵的角度,发挥公立医院的作用,确保公立医院凝聚力。

参考文献:

[1]牛雨雁.如何提高医院全成本核算的精细化管理水平[J].管理视野,2013(4):183.

[2]王安建.运用全面预算管理加强会立医院成本管理措施研究[J].中国乡镇企业会计,2016(11):130-131.