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我国高校行政管理组织架构及运行机制的展望

时间:2021-10-25 09:54:14 浏览次数:

摘要:当今高校行政体制改革正在逐步推进,但是对高校行政管理组织架构的调整并未真正触及。从加拿大高校行政管理组织架构中吸取先进的组织架构来为我国高等学校所用,以期改革我国高校行政管理组织架构及运行机制。

关键词:高校 行政组织架构 运行机制 展望

高等学校作为一个相对独立的学术组织,其内部的教学、科研活动的展开与运作,以及对外关系的建立从某种意义上来讲都依赖于高校自身良好的组织架构。在现代高校的发展历程中,高校从单一的教学型逐渐发展到教学科研型再到科研教学型,直到研究型高校。随着高校的发展,必然要求高校组织架构不断调整,不断提高高校组织架构的管理效率。高校现有管理模式在市场经济迅速发展的社会背景下,在高等教育大众化的现实情况下,显示出其特有的弊端和局限性,因此高校行政管理组织架构的改革刻不容缓。

高校行政管理组织架构及运行机制的概念及现状

高等学校的组织架构是大学组织内部的结构要素在外部诸要素的作用下组成具有一定关系的组织形式。大学的战略目标是大学在一个较长时期内全局性方向性的发展目标,是对大学未来发展的科学预见的创新性思考。高等学校的行政管理是高等学校为了实现学校的战略目标,依靠一定的机构和制度,采用一定的措施和手段,发挥管理和行政职能,带领和引导师生、员工充分利用各种资源,有效完成学校工作任务,实现预定目标的组织活动。结构跟着战略变,在战略发展的不同阶段都要有与之相匹配的组织架构。我国高校行政管理机构基本上都是在高度集中的计划体制下逐步形成,呈现出以行政权力为主、高度集权的特点。学校的行政决策由上而下,逐级落实,长期沿用并依赖这种管理。并且存在很多问题:

1.高校内部行政权利泛化。行政权利几乎主宰着学校的一切事物,学术权利无法发挥其应有的作用,行政权利泛化现象日益严重。行政权利的泛化将使高校的整体发展陷入举步维艰的境地。

2.高校内设部门之间缺乏配合。我国高等学校的行政管理工作套用政府机关的行政级别,带有明显的科层制特点。在工作过程中,部门之间的划分是比较明确的,而工作本身的划分则相对模糊。这种相对性,要求组织运行既有分工又有合作,同时要求各部门之间互相沟通、互相配合。但是在实际上,虽然各个部门能够做到各司其职,但是却又只完成属于自己职责范围内的部分。广大学生和教职工而言,一件工作就必须多个部门之间一次甚至多次周转才能完成,这就大大增加了办公成本,降低了行政效率。各部门为了自身的利益,必然导致相互配合的不密切。

加拿大高校行政管理组织架构及运行机制的构成

加拿大高等学校行政管理组织架构中,校长是最高行政长官,其次是副校长,大学校长可以将其权力授予任何他信任的、认为合适的人选。大学校长有权决定高校的内部事务,但是加拿大高校的校长主要的工作是对外及对上级的工作,而将高校内部的管理事务与运行交给常务副校长来负责。加拿大行政管理组织架构主要是校长——常务副校长——副校长——各学院院长——系主任组成的垂直领导和工作负责线。校长和副校长都有各自行政执行团队。校长的行政执行团队主要依据校长的职能设置校长办公室、执行助理、行程协调员、接待员、校长秘书等具体岗位。大学常务副校长是负责学校的学科建设、课程建设、学生事务管理、教职员聘任等校内事务管理。下属学院院长及正、副教务长分别管理学校学生注册工作、学术管理工作、规划与预测工作、图书管理工作、人力资源管理工作、行政助理工作、咨讯服务工作。阿尔伯达大学4位副校长的分工:(1)对外联系副校长(2)科研副校长(3)财务兼行政副校长(4)总务兼运行副校长。他们有各自的管理团队,分工明确,其行政管理模式是以各个副校长的纵向行政管理为主,各纵向行政管理团队在其授权范围内自行处理各自业务。各位副校长的纵向行政管理团队可以直接与其他纵向行政管理团队沟通联络。但是加拿大行政管理的基础是各部门事先就已制定好工作计划及校历安排表,任何未在计划中的工作都是难以安排的。

我国高校行政管理组织架构及运行机制的展望

新的世纪,新的环境,党的十七大的胜利召开,和谐社会的建立等要求我们高校作为培养高层次人才的摇篮,科研的中坚,必须要有一个很和谐的行政管理组织架构去支撑高校的改革与发展。良好的行政管理组织架构的建立不是目的,而是一种手段,利用良好的行政管理组织架构促进学校教学质量的提高和办学效率的提升,从而促进教师及学生的共同发展。从以下几个方面对我国高校行政管理组织架构及运作机制作一个展望,以期引起共鸣。

1.将决策机构与执行机构分开。借鉴加拿大的组织架构及运行机制,我国的组织架构是决策机构与执行机构合一的架构必须改革。借鉴国外其他高校,成立董事会,学校重大事务由董事会研究决定。董事会由书记、社会知名人士、大型企业董事长、名誉校长、校长、学术委员会代表、党政管理部门代表、学生代表组成。虽然我国已有高校开始试行董事会制度,但董事会只是为募集资金而设立,董事会只有听取及建议学校的重要发展规划及重要事务作用,并没有决定学校的重要发展规划及重要事务的权力。建议高校董事会负责处理战略性、预算性的管理方面政策及对学生有重大影响的事务,所有的大的决策都有董事会负责。将学校的决策机构与执行机构彻底分开,可以很大程度上免去了在工作中既是运动员又是裁判员的境况。

《中华人民共和国高等教育法》规定:在高等院校实行党委领导下的校长负责制,符合我国国情。在学校层面实行的是党委领导、校长治校、教授治学的管理模式。因此在决策机构中党委所占的行政权力比重相对要大一些。

2.明确岗位职责,合理调动副校长的工作积极性。大学中成立校务管理委员会,校长当然是主席。校务管理委员会管理学校的内部各项事务,校长将各项日常工作交由副校长管理,由各位副校长自行配备行政管理团队,并且要分工明确。可以参考加拿大的高校,设副书记兼副校长、常务副校长、对外联系副校长、科研副校长、财务兼行政副校长、总务兼运行副校长。明确各位校长的岗位职责,校长的岗位职责主要是与政府机构的沟通,募集资金。副书记兼副校长主要负责学生事务管理,常务副校长的职责主要负责学校的学科建设、课程建设、教职员聘任等校内事务管理;其余副校长分别负责对外联络、科研、财务、总务等。撤消现有的行政职能部门。给各位副校长配备各自的行政管理团队(可设副校长助理、行政助理、项目主管、业务执行主任等),负责副校长分工管理的日常事务,并对副校长负责。各个副校长所属的行政管理团队,可以直接相互沟通、合作,完成计划中的内部管理事务。撤消当前与政府机关对口设置的行政管理部门,既节省管理成本,提高管理效能,又能克服高校政府化倾向。

3.下放权力给二级学院。改革我国高校所有权力集中在学校,要将主要权力下放给二级学院,如人员招聘、教师考核、学院规划、财务、学科建设、科研管理等具体执行权力全部下放给学院。学校审定学院总体规划,为学院提供信息,帮助对外联络,给予学院财务及运行保障。最大限度的释放学院的积极性、主动性和创造性,真正为学院发展提供权力支持。

4.完善规划及预算制度。中国高校虽然有规划,但是规划在实施的过程中变化太快,往往制订的规划在很短的运行时间内就被调整或者是不被执行。因此建议我国高校要成立规划及预算委员会,与校长管理委员会为平级机构,负责全校的规划及预算,坚决执行规划及预算委员会决议。规划及预算委员会由书记兼任。良好的规划及预算制度,可以为上述高校行政管理组织架构提供保障。一切不在规划及预算之内的事务一律不予执行,经董事会变更的规划及预算除外。真正做到制度管人管事。

5.加强法制化进程,依法治校,减弱高校内部自主管理权。中国高校在《中华人民共和国高等教育法》的调整下具有高度的自主管理权。高校在很大程度存在“人治”的痕迹,高校的法治化程序很低。要完善我国高等教育的法律、法规,将高校从以前的“独立王国”脱离出来,融入社会,真真正正成为社会的一份子,减弱高校的内部行政管理自主权,增强学术自主权。教育行政管理部门要全面落实教育方针严格执行教育法规,加大对高等学校的改革力度,真正使高校融入社会。

参考文献:

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作者单位:苏州大学